Great Place To Work CEO'su Michael Bush, harika bir iş yeri kültürüne giden yolu biliyor: güven. Ama kendisi de, en iyi kurum kültürlerinde bile insanların potansiyelinin harcanıyor olabileceğini fark etti.
Bir iş yerini gerçekten mükemmel yapan nedir? Great Place to Work Enstitüsünün yirmi yılı aşkın süredir cevabını aradığı soru bu. Merkezi San Francisco'da bulunan danışmanlık ve araştırma kuruluşunun en bilinen çalışması, her yıl dünya çapında faaliyette olduğu ülkelerde düzenlediği En İyi İşverenler araştırmaları ve Fortune dergisinin uzun zamandır yayımladığı "100 Companies to Work For" listesinin arkasındaki verileri sağlaması olsa da şirketin misyonu, en başarılı ve yenilikçi şirketleri takdir etmek ve ödüllendirmek ile sınırlı değil. "Şirketlerin, iş yerlerini herkes için dönüştürmesine yardım ederek daha iyi bir toplum oluşturmaya çalışıyoruz," diyor Great Place to Work CEO'su Michael Bush. "Yaptığımız işi bu yüzden yapıyoruz." Yıllarca bir şirketi iyi yapan başlıca faktörlerin ne olduğunu araştıan gazeteci Robert Levering'in 1991 yılında kurduğu Great Place to Work, o zamandan bugüne 44 ülkede bulunan ofisleri sayesinde dünya çapında on binlerce şirket ve 100 milyondan fazla çalışana analizler uyguladı. Nihai sonuç, mükemmel bir iş yeri yaratmanın son derece basit bir formülü olduğunu gösteriyordu. "Biz güven uzmanlarıyız," diyor Bush. "Kuruluşların güven seviyesini ölçüp o seviyeyi yükseltmek için gereken adımları belirliyoruz."
Peki, nedir bir iş yerini harika yapan?
Michael Bush: Meselenin temeli güven. Çalışanlarınız kendilerine güvendiğinizi hissetmezse size bağlılık duymazlar. Birinin kendisine güven duyulduğunu hissetmesinin yolu da saygı görmesi, liderlerine inanması ve adil muamele görmesidir. Araştırmalarımızın bize gösterdiği sonuç bu.
İnsanlara yaptıkları iş için teşekkür ediliyor mu? Sadece çalışan olarak değil, insan olarak da değer gördüklerini hissedebiliyorlar mı? Söylediklerinin dinlendiğini ve yönetimin aldığı kararlarda, söyledikleri bazı şeylerin etkili olduğunu görebiliyorlar mı? Fikirleri soruluyor, söylediklerinde bir şey değişiyor mu? İnsani olarak gelişebiliyor ve ellerinden gelenin en iyisini yapmaya teşvik ediliyorlar mı? Takım ruhunu, daha büyük bir şeyin parçası olduklarını hissedebiliyor ve bu sayede yaptıkları işin önemini anladıklarından bundan gurur duyabiliyorlar mı?
Bunlar mevcut olduğunda insanlar yaptıkları işe de, birlikte veya altında çalıştığı kişilere de hevesle yaklaşıyor. Kendileri gibi davranabiliyor, ki takım ruhunun temeli budur, ve değer veren bir grubun parçası olabiliyorlar. Bunun sonucunda da yaptıkları işten gurur duyuyor ve işlerini yapabilmek için ekstra çaba sarf etmek istiyorlar. Bu da, insanların sadece işlerini yapmakla kalmayıp onu nasıl daha iyi veya daha hızlı yapabileceklerini ya da nasıl yepyeni bir şey ortaya çıkaracaklarını düşünmelerini gerektiren yenilikçiliğin olmazsa olmazı. Bizim için de tüm bunların temelinde güven yatıyor.
Yani, güven evrensel bir çözüm mü?
Evet. Tüm sektörleri kapsayan bir cevap bu ve bunu kanıtlayacak verilerimiz de var. Üstelik sadece bu da değil. Amerika da mükemmel bir iş yeri olmak için ne gerekiyorsa Güney Amerika, Kuzey Amerika, Avrupa ve dahası Asya'da da aynısı gerekiyor. Bunu da kanıtlayabilirim çünkü oralar da da pek çok şirketin güven kültürünü analiz ediyoruz .
Bu konuda insanlar sanayinin, teknoloji sektörlerinin, ulusların farklı kültürlere sahip olduğunu söyleyecek olsa da söz konusu güven olduğunda bunların bir önemi kalmıyor. Yılda 150.000$ kazanan bir insan, iş yerinde kendisine güvenildiğini hissetmiyorsa orası mükemmel bir iş yeri değildir. Öte yandan, Birleşik Devletler dışında bir yerde yılda 15.000$ kazanan biri, size iş yerinin mükemmel olduğunu söyleyebilir ve bunun sebebi aldığı maaş değil, iş yerinde mevcut olan saygı, güvenilirlik ve hakkaniyettir.
Kurum kültürü konusunda ne gibi trendler olduğunu görüyorsunuz?
"Kültür", 2014'te Merriam-Webster sözlüğünde yılın sözcüğü olduğuna göre bir şeylerin değiştiği muhakkak. Bu, artık dünyanın her yerinde insanların daha sık bahsettiği bir şey haline geldi. Son yıllarda popülerlik kazanan bir diğer terimse "bağlılık". Bu da dünyanın her yerinde insanların, çalışanların şirketlere ne kadar bağlı olduğunu ölçmek için kullandığı bir ifade. Net Promoter Score, çalışanlara sık sık, iş deneyimlerinin nasıl olduğunu ve çalıştıkları yeri başkalarına önerip önermeyeceklerini soran ve hızla büyüyen popüler bir ölçüm aracı. Ve bu iki faktörün altında da güven duygusu yatıyor. Güvenin, Net Promoter Score'da alacağınız notu ve bağlılığı gösteren en iyi tahmin ölçümü olduğunu, çalışmalarımızda bulduğumuz korelasyonla gösterdik.
Trendlere gelirsek, yılda bir kez yapılan çalışan anketi fikri, insanların daha sık geri bildirimde bulunmak istemesi nedeniyle artık ortadan kalkıyor. Son yıllarda çalışanlar, iş deneyimleriyle ilgili hislerini, ne zaman isterlerse o zaman paylaşabilmek istemeye başladılar ki Glassdoor da bununla çalkalanıyor. Great place to Work olarak bizde çalışanların daha sık ve daha zahmetsiz şekilde, mobil cihazlardan geri bildirim verebilmesini sağlayacak araçlar geliştiriyoruz.
Son olarak, Y kuşağına bakarak şunu söyleyebilirim ki çalışanlar, geri bildirim vermelerinin hemen ardından bir şeylerin değişmesini bekliyor. X kuşağı, ya da onların da öncesinde doğanlar bir kurumun değişmesi için geçecek zamanı daha sabırlı şekilde bekleyebiliyorlardı. Oysa Y kuşağı "Bak, ben geri bildirimimi verdim, sen de değişikliği yap şimdi," diyor. Yani liderlerin, bu geri bildirimlere çok daha duyarlı davranması gerek.
Harika bir iş yeri olma konusunda en yaygın mitler, hatalar ya da yanlış anlaşılmalar neler?
Sanırım en yanlış kanı üç P: Yani bir iş yerini mükemmel yapan şeyin yan haklar (perks), program (program) ve maaş (pay) olduğu inanışı. Bu doğru değil. Bunların önemsiz olduğunu söylemiyorum elbette ama çalışanların iş yerini mükemmel görme sebebi kesinlikle bunlar değil. Mesela iş yerleri hakkında neleri sevdiğini sıralarken kimse yan haklardan bahsetmiyor. Herkes daha çok saygıdan bahsediyor ki bu da kendilerine zorlu işlerin verilmesi, bunu yapabileceklerine güvenilmesi, fikirlerinin sorulması ve söylediklerinin değer gördüğünün hissettirilmesi, kendilerine adil davranılması, esneklik ve gerçek bir yetişkin muamelesi görmek demek. Kimse bedava öğle yemeklerinden ya da pinpon masalarından söz etmiyor ama medyanın en çok öne çıkardığı şeyler bunlar olunca insanlarda da bir iş yerinin mükemmelliğinin bunlara bağlı olduğu kanısı oluşuyor.
İkinci mitse kültürü veya güveni ölçmenin mümkün olmaması. Bu da bir yanlış anlaşılma.
Ve son olarak üçüncüsü, bunu sadece büyük şirketlerin başarabileceği yanılgısı. "En İyi 100" listemizde sadece 1200 çalışanı olan şirketler de var. İnsanlar, bunu sadece büyük şirketlerin başarabileceğini düşünerek, çalışanlardan aldıkları bilgilerle kendi işletmelerini geliştirme fırsatını kaçırıyor. Bir de bunun pahalı bir şey olduğunu düşünüyorlar. Oysa yüksek güven kültürü oluşturmak hiç de pahalı bir şey değil. Güzel yanı da bu zaten.
Size göre bu kültür fikri, insanların "yönetim" dediği şeyle ne kadar alakalı?
Yöneticilerin kültürü yönetmek gibi bir sorumluluğu var. Yönetmek derken kültürü ölçmeleri gerektiğinden bahsediyorum. Ardından bunu iyileştirmek için bir eylem planı hazırlamaları ve çalışanları da tıpkı işin diğer aşamalarında olduğu gibi bundan sorumlu tutmaları gerekiyor. İnsanlar zaman zaman kültürü, İK'nın uğraşması gereken gereksiz bir şey olarak görebiliyor. Bu kesinlikle çok yanlış bir bakış açısı. Kültür de tıpkı ürün lansmanı, ürün serisi veya işinizin herhangi bir parçası gibi bir şey. Bunu ölçmeniz, sonra da harekete geçip nelerin size istediğiniz sonucu vereceğini görmeniz gerekiyor. Bu da liderlerin işi.
Great Place to Work'e gelip bu verilerden dersler almaya başladıktan sonra kendi liderlik stilinizde veya sisteminizde ne gibi değişiklikler yaptınız?
Kariyerim boyunca işleri, çalışanlara "Bu şu ana kadarki en iyi işim,", müşterilere ise "Şimdiye kadar aldığım en iyi hizmeti sundunuz," dedirtecek şekilde yürütmeye çalıştım. Bunları istediğinizde her adımınızı bu doğrultuda atıyor ve dolayısıyla her gün, bu iki şeyi gerçekleştirmek için bazı şeylerden vazgeçip diğerlerini seçiyorsunuz.
Great Place to Work'e geldiğimden beri, işin daima insan tarafını düşündüm ve sizi müşteri hizmetleri kısmına getirenin de bu olduğunu fark ettim. Gerçekten de düşünülmesi gereken şey şu: "Çalışanların iş deneyimini daha iyi hale getirmek için bir lider olarak ben ne yapabilirim?" Bu sorunun, benim fark ettiğimden çok daha kapsamlı bir cevabı varmış.
Artık, işletme liderlerinin yapması gereken ilk şeyin, değişim sırasında çalışanlara destek olmak olduğunu biliyorum. Değişim, coşkun bir sel gibidir. Durmaksızın ilerler ve bu sırada da insanların desteğe ihtiyacı olur. İstemek, bir şeyin gerçekleşmesi için yeterli değildir. Bu sorunun çözümü, kültür çalışmasıdır ve bunu da üst yönetim sağlar.
Liderlerse genellikle bunu yapmak istemez çünkü kar zarar analizi, ürün lansmanı, yenilik, yeni pazarlara girmek ya da satış için yeni yollar bulmak, onlar için daha kolaydır. Çünkü bunlar kişiliğimize uyan, muhtemelen de bu işi almamızı sağlayan şeyler. Ama sorun şu: bunların hiçbiri, değişim sırasında çalışanların desteklendiğini hissetmesini sağlamaz. Ve çalışanlar bu desteği hissetmezse işle olan bağları güç kaybeder ve yavaşlamaya başlarlar. Bu bir tür direnç gibi görünse de değildir. Sadece parçaları birleştirmek ve liderlerin bazı şeyleri neden yaptığını anlayabilmek için, daha sık ve bir öğretmen öğrenci ilişkisinde olduğu gibi samimi diyaloglara ihtiyaç duyarlar.
Bu, bilinçli çalışma gerektiren bir şey. Liderler pek çok şey yapmak ister: büyük bir şirketi yönetmek, kar hedeflerine ulaşmak, işi büyütmek, iş hacmini arttırmak. Olağanüstü bir büyüme veya Pazar hakimiyeti sağlayan bir liderin ödül aldığını görebilirsiniz. Ama bir lider, çalışanlarına kendilerini iyi hissettirdiği için ödül aldığında onun liderlikten sıyrılıp insan olduğunu görürsünüz ki bana göre, ben de dahil olmak üzere tüm yöneticilerin esas hedefi budur. Dünyanın her yerinde listelerimize girerek ödül alan insanları görüyorum ve o zaman anlıyorsunuz ki, kendileri dahi bilmese de, aslında başından beri ulaşmayı hedefledikleri nokta bu.
Bu çalışmaların sonucunda, liderler kendilerini gerçekleştirme fırsatı buluyor ama bu tesadüf değil. İnsanları değişim sırasında nasıl destekleyeceğinizi bulmak için plan yapmanızı ve bilinçli bir şekilde çalışmanızı gerektiriyor. Ama sonunda çalışanlarınızın yenilikçi olması, ürünlerinizi pazara daha hızlı sunabilmek, sağlıklı iletişim sayesinde şirket dışı toplantı sayısının azalması gibi faydalar da görüyorsunuz. Kısaca, her şey yoluna giriyor.
Ben kariyerim boyunca pek çok işletme yönettim, şimdiyse insan kaynakları uzmanlarının yönettiği bir alandayım ama yine de bir işletme insanı olduğumdan, meseleye hep liderlik tarafından bakıyorum. Fakat yine de insan kaynakları uzmanlarıyla aynı şeyi söylüyoruz. İnsan önemlidir. Hem de ne önem. Bunu artık ben de anlıyorum, gerçekten çok önemliler. Ve bunu öğrenmek beni hem çok daha iyi bir lider yaptı, hem de diğer CEO'lara ne gibi adımlar atmaları gerektiğini öğretmek konusunda daha başarılı olmamı sağladı. İK çalışanları ya da farklılık çalışanı değil: insanların değişim sırasında destek gördüğünü hissedebileceği bir ortam yaratmak için kendilerinin atması gereken adımlar.
Bu konudaki raporumuzu aşağıda bulabilirsiniz:
images-reports-2018-innovation-by-all.pdf
